Ryanpchen(陈鹏)：不断跳出舒适圈，坚持不懈追求游戏梦｜《足迹》75期
2023-3-19|2023-3-19
骏龙
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Ryanpchen(陈鹏)：不断跳出舒适圈，坚持不懈追求游戏梦｜《足迹》75期
- 2022年10月21日 17:55
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| 导语 因为热爱，他选择了游戏，一骑绝尘。 因为责任，他在异国他乡对抗压力与质疑，力挽狂澜。 生命不息，挑战之火不灭。 每一次启程，都是待时而举。 每一段路途，都是风雨兼程。 作为有梦想有魄力的腾讯人，他的未来一定天高海阔，风正潮平。
一、心之所向 路的方向
1、缘起：游戏与学习的相互成就
70、80年代的小孩，有关游戏的成长经历都差不多。我最初接触的是游戏机，后来升级成街机，再升级到家庭机。
第一次玩游戏机是在小学的时候，那时我对阿塔丽（一种类型的游戏机）特别感兴趣。到了初中，我开始打街机和FC红白机，接触了《坦克战》、《红发战士》、《魂斗罗》，其中最喜欢的是《魂斗罗》。这个游戏给我留下了相当深刻的印象，之前从没有见过如此充满挑战又内容丰富的游戏，它优秀的画面还有精彩的动作元素，都让我非常震撼。
虽然父母出于对学业的担心，很反对我高频率玩游戏，但是升上初三，我的成绩反而更好了，从中等生跳到了优等生的行列。成绩进步的诀窍之一也是游戏，玩游戏的过程中经常要解决不懂的英文单词，这对我英文水平的提高有很大帮助。
考大学选专业的时候，我本想选择物理专业，但南京大学在我家那边的招生很少，只招十个人，我又没有办法和那年物理满分的同学竞争，最终被分配到了地质学院，分专业时分到了地球化学专业。
大学时期，我开始接触PC游戏。比如《三国志》、《大航海时代》、《命令与征服》和《仙剑奇侠传》等等，我最喜欢的游戏是《UFO》，我花了很长一段时间玩这款游戏。那时，一个大学室友家境很好，很早就买了386电脑，并且配备了声卡。在此之前，我一直在打“无声游戏”，直到那一刻才知道原来游戏是有音乐的。大学期间宿舍晚上都是停电的，但是为了能在晚上打游戏，我们当时就从走廊的灯里面接线出来，接到寝室里面，但是电压不够，有些同学的显示器就被烧了。我们宿舍的保险丝非常小，大概一安培，随便插点什么都会爆，宿舍底下有门房，有宿舍老爷爷在那儿，我们一个人去找他搭话，然后另一个人悄悄跑到后面去，换一个粗的保险丝。
那时候我沉迷玩游戏，忽略了学业，大一的时候甚至挂了科。后来也知道不能这样毫无节制，无论如何都不应该放松学业。
当年，很多同学都特别爱玩游戏，我们也留下了很多一起玩游戏的有趣回忆。毕业之后，大部分选择了体制内的工作，还有些同学选择读博士继续深造。毕业以后进入游戏行业的只有我一个。
2、追随本心：选择游戏，进入育碧
毕业找工作的时候，我没有定向工作的意愿，又不是特别想去地质局之类的地方。因为对求职并没有太多想法，所以我向很多行业都投过简历。
我能进入游戏行业，看起来是偶然，其实也有契机在里面。这个契机就是我对游戏的热爱和一个机会。
当时游戏行业的前景不景气。国内对于游戏行业甚至都没有具体的概念，再加上盗版猖狂，业内只有一些单机厂商还在勉强坚持，整个行业基本处于垮掉的状态。
我并未考虑行业的前景问题，当初想法很简单，就是喜欢。在找工作时，看到上海《新民晚报》上刊登了上海育碧的招聘广告——我对印在上面的雷曼小人印象很深。我喜欢游戏，正好又看到了游戏公司的招聘广告，立刻决定应聘。
我对游戏比较了解，但却不太清楚游戏公司要招聘的工作究竟是什么内容。面试我的是一个沈阳的业务员，他是那时上海育碧的设计经理。面试成功的原因大概是因为我玩过非常多的游戏，对游戏比较了解。
因为是跨专业入行，有关游戏技术的学习都是我工作后才开始进行的。那时和现在不一样，现在Unreal、Unity到处都是。那时我连Unreal是什么都不知道，直到进入育碧开始做第一个项目《分裂细胞》时，才第一次接触到Unreal。
二、云程发轫 培风图南
1、新人期：鸟欲高飞先振翅
1999年，我入职育碧，成为一名关卡测试员，接到的第一个份工作是F1的PS测试。那是一个赛车游戏，我主要工作就是去玩他们做出来的游戏，类似现在QC的工作。那时候对于测试的要求很高，我们要动脑思考游戏中可能出现的问题，用各种方法去寻找问题，专心致志找bug。这样的过程可以帮助我们熟悉游戏的内部机制。因为我以前玩游戏是看不到未完成品的游戏，所以做这些对我来说很有意思。
我印象最深的事就是找到了一个切视角的崩溃。当时测试进入到了晚期，基本没有什么崩溃了，我用了各种方式去开车之后，我突然灵机一动想要倒着玩，结果倒着开进了一个角落里，切回视角的时候游戏崩溃了。那个崩溃很严重，通常很少见到这种程度的崩溃，发现了这个崩溃让我非常的有成就感。
后来，我还参与了一个电视剧改编的游戏《VIP》，从游戏设计到关卡设计都是上海育碧自己做的，当时上海育碧还聘请了一位导演，一起到上海电影制片厂去做动捕。育碧当时应该是最早做动捕的厂商。我们把需求告诉导演，导演设计好动作后带演员完成，我们再把这些动作嵌入到游戏里。
那个时候我还不太懂究竟什么才能被称为游戏，无论是游戏设计，还是游戏玩法，全都要靠进入项目后一边干活一边学习，靠个人努力自行摸索，所以当时设计的游戏内容在现在看来非常拉垮。不过，虽然内容不尽人意，但我从中收获不少：对于游戏的玩法和设计有了一些自己的思考。同时也面临着更大的挑战。例如我只知道可以通过关卡创造一段体验，可是对于如何才能架构出一个好玩的游戏，当时并没有清晰的思路。
我做了一年多的关卡测试员，虽然工作内容是我擅长的，但我并不满足于此，想要更加了解游戏，包括它的流程、制作、设计理念等等，于是就申请去做关卡设计。
2、转型关卡策划：对兴趣的最大满足
转岗做关卡设计后，我接触的第一个项目是《分裂细胞》一代的PS2版本。蒙特利尔那边负责了它的Xbox版本，整个上海负责把它放在PS2上，所以不需要游戏设计。但因为PS2和Xbox的性能差别非常大，所以基本上整个关卡流程都要重新设计。我们主要做的工作就是在它的叙事和玩法不变的情况下重新设计平面布局，优化整个关卡后，使之可以顺利在PS2上玩起来。从现在的角度来讲，我们不用做动作设计和叙事设计，而更多要做的是结构上的调整，比如说拉长、旋转街道，所有的事件能够在里面正常运行等。
当时，我也面临一些困难和挑战。首先就是关卡和美术之间永恒的“战斗”。有一些事现在说来有意思，当时却没有那么愉快。大家都要对项目的性能负责，但立场和角度不同，美术组想要更多的资源让画面变得更好看，而关卡组想要更多的帧数去保障游戏体验，这些结构可能是影响美术效果的，这就产生了矛盾。
另外一个困难就是我从关卡测试师到关卡设计师的工作内容转变中，对unreal引擎的理解不足。好在unreal不是很难学，学会一些基本操作后上手会很快。但我们对这个游戏引擎的运作模式没有概念，后面接触了编辑器，了解了其中的一些门道。
上海育碧一直都是一支独立的开发团队，和海外的沟通不算太多，更多的是做命题作文。很多情况下，我们用蒙特利尔那边做好的关卡来分析，尝试着做空间结构上的调整。也是从这个时候，我才开始学习如何建立3D场景。
这段工作经历极大地满足了我的好奇心，我终于知道了游戏究竟如何做出来，以及它怎么才能在屏幕上活灵活现地展现出来。
《分裂细胞》给我留下的印象非常深刻，我第一次见到了所谓的next generaltion这个概念，也是第一次看到这样一个可以把光影用到极致的游戏。
3、《彩虹六号》：技术的提升
经过《分裂细胞》一年多的磨炼，我升职为LD-leader，开始做新的项目《彩虹六号》。这个项目给我最深的印象就是如何学会去做一个leader，最大的挑战则是沟通。
做游戏的过程中80%的问题都产自沟通方面。做《彩虹六号》之前，我一直做分配好的工作，这其实符合自己本身比较内向的性格，也更适应我“技术宅”的属性。但这也导致一个严重的问题：成为leader后，我一看到关卡出现问题，就会很着急。而在不太擅长和团队沟通的情况下，我选择了非常累的解决方式——自己重新做一遍，包括检查关卡里的东西，修改错误等等，全部都自己重做。后来我察觉到，同样的错误频频发生，我才知道，这些应该和团队成员谈一谈，要让对方自己去把这个事情做对，不然永远会在同一个地方出错。
通过这个项目，我还知道了一个游戏是如何运作的。游戏会有很多的技术和引擎，但它们的运作原理差不多，只不过会因为游戏引擎的分类不同，产生不一样的逻辑结构。当对某一个引擎熟悉后，再去看其它引擎就不会觉得特别困难。作为一个设计师，理解游戏如何运作也能帮助我进行思考。只要“从想法到落实”的一整个流程都比较清晰，我就可以从技术角度提前规避一些问题。
整个项目中，最大的压力来源于后期的调试阶段。原本两个月的工作时间被越压越紧，而任务的截止日期是不能更改的，因为此前都和厂商敲定过，临时更改时间就需要高额成本，所以送审、压盘的时间都是固定的。这样紧凑的节奏，要求我们的送审版本一定要保证一次或最多两次过。再加上索尼对游戏的品质要求很高，查得很严，所以我们整个开发团队的压力非常大。为了缩短版本更迭的时间，不停地做测试，我们必须通宵待命。好在那个时候大批量的漏洞已经解决，我们主要在等待零星几个特别难修复的问题暴露出来，然后解决它。
4、创业失败：丈夫贵不挠
《彩虹六号》项目结束后，我离开育碧出来创业。离开育碧主要有以下两个原因：一是当时3D-mmo类型的游戏在海外非常普及，但国内几乎没有，所以我们想在国内做一个3D-mmo游戏。二是我想要掌控更多的内容，所以出来创业，做了主策划。
那时我们的策划团队不足十人，大家一起工作，氛围很好，也聊得合拍。但创业整体上很挫败。正式开工一年不到，项目还在早期阶段的时候，合伙人之间产生了矛盾，导致合作破裂。
这段经历教会了我很多，我最深刻的认知就是，自己不太适合做mmorpg类型的游戏，我更喜欢体验型游戏而不是卡牌、SLG这类与系统数值相关比较大的游戏。我可以试着去了解它们，但却缺少强烈的兴趣驱动自己去玩，我不想做自己不想玩的游戏。创业失败后，看到上海育碧在招聘，于是我又回到了育碧。
回顾从入职育碧到创业的这五年，我学到了很多东西。最重要的一点就是该如何去带领一个团队。我也清楚了做一个游戏应该注意哪些方面，以及它的流程是什么。育碧对流程很看重，我称之为“游戏开发教育”。育碧的这套教育对于海外大多数公司的思维方法，都是适用的，即使换一个公司工作，也不会特别不适应。
Q：对于策划类新人有何建议？
A：第一，以前那个时代，任何想做游戏的同学都可以做游戏，入行的门槛相对现在来说低一点。而在现在的环境下，各种工具触手可得，所以基础要求就高，你得会做游戏才能做游戏。
第二，要落实想法，虽然想法的确很重要，但把东西做出来才更重要，哪怕想法再怎么优秀，不落实就是没有意义的。
第三，对非计算机行业或者其他行业转过来的同学来说，除了工具使用方面，最重要的就是要保持开放的头脑，面对新的项目、新的挑战，要时刻学习新的东西。游戏行业最有意思的一点就是只要你想，它永远都有新的东西可以挖掘；只要想做，永远都是有事情可以做的。
对于团队的新人来说，要注意以下几点。第一，新人一定要喜欢游戏，这是最重要的。第二，做游戏不是一件轻松的事情，一定要沉下心来，要有耐心去研究一些繁琐细致的东西。第三，要有合作性，不要抱着自己的观点沾沾自喜，要有更多的宏观思维。
三、致知力行 干霄凌云
1、《幽灵行动》：转型前的奠基
2005年我回到育碧，加入《幽灵行动》项目，主要负责和关卡组一起设计新关卡，把游戏完成。
这个项目遇到了一些难题。我们招的创意总监是一个非常能发表自己观点的人，但是在实际输出方面不太够。沟通方面也出现了一些挑战，虽说我们主要负责关卡，但对于leader来说，项目到了后期更多是沟通问题，不论是合作项目还是自己的项目，都要在不同团队，甚至是外国人团队之间沟通。
我们的Director来自加拿大，因为这个项目的类型和他先前做过的类型相差太大，他的思路和我们要实现的内容有些差距。那时育碧已经渐渐开始实行双轨制了，即创意总监和Producer分开，内容归内容，管理归管理。我负责关卡制作和分配工作，他负责做一些方向上的调整，但实际上我发现，他在方向把控上给不了太多的建议，他对工作内容和职责也不是特别清晰，到了最后我们只能凭着自己的游戏感觉和直觉去推进项目。因为缺少职业上有效的沟通，彼此之间没有把前因后果、出现的问题以及解决方案都有理有据地说清楚，所以那个游戏发行后没有产生很大的影响。
从设计转型为管理，我有了转变。第一点是思维转变，思考问题更具体化。思维不能局限于“我要怎么做”，而是要变成“我要如何让一群人把事情顺利做下去”。第二个转变就是我会在continent director、LD、美术之间定流程，其实这已经很像是PM或AP要处理的事情了。第三就是对项目管理工具的使用，我们用微软sharepoint制作动态表单，来提高工作效率。不过对于我来说，仅限于固有的项目管理工具并不够用，所以后期我们自己开发了管理工具。
这段时间累积的管理经验，对于我转型做制作人奠定了一部分基础。
2、《分裂细胞4》：新的身份与职责
在《幽灵行动》之后，我以level-design manager的身份加入《分裂细胞4》项目，主要工作内容是帮助协调关卡团队和玩法团队以及producer之间的工作。
我加入项目的时候已经是项目的中后期了，团队之间存在一些分歧。主要矛盾点在于项目方向一直在变动，导致内容也在不停地改。每一个项目环节都是这样，到了后面大家很崩溃。一些外国人比较耿直，甚至后期的时候完全没有办法和制作人正常交流。
我主要采取的措施就是分别和两方沟通，安排固定的复审，一是告诉producer不能一直改下去，二是要求producer给出结论、时间以及二次反馈时间点，帮助producer梳理清楚整个流程。每天需要解决的问题非常多，但是只要努力去做、去协商，就能完成。
3、《贝奥武夫》：求同存异
《分裂细胞4》之后我加入了《贝奥武夫》项目组，当时的职位依然是lead level design。这个项目是和蒙彼利埃合作完成的。我们十几个人，包括LD，leader LD、leader artist、leader TA还去蒙彼利埃培训了一个月，主要学习他们的引擎及整个工作流程。其实他们的引擎并没有我们想象中的那么好，它和《刺客信条》的引擎是同一条线，但是和Unreal相比还有一定的差距，能做的事情有限，更多的效果还得靠美术后期呈现。
当时蒙彼利埃团队是lead studio，但当时他们的经验没有上海育碧丰富，他们是lead studio是因为主导谈下来了这个项目。《贝奥武夫》这款游戏是基于同名电影而来的，它的很多视觉元素和故事主线与电影是相同的。当时中国制作人非常少，项目前中期基本没有本国的制作人，核心团队也基本上来自海外。《贝奥武夫》的合作模式是大家提前商量好工作内容，然后分头去做。我们主要负责开始的几个关卡。在这个过程中，沟通问题依然是重点。因为大家写脚本的方式不同，在技术层面上解决方案就有非常大的分歧，这对沟通效率的要求就很高。
这时我也有了一些沟通的心得，最基本的是要尊重对方的专业度，提意见的时候不要直接指责对方做得不好。育碧的分工比较明确，界限也比较明确，大家通常不会跨越这条界线给他人提意见，我们更多的是把问题具体反馈给团队的leader，交由leader与leader之间沟通。
当时最常见的场景或者说是印象最深的就是，我们整天都在解决各种各样的问题，director跟策划之间的问题、策划跟美术的问题、策划跟程序的问题等等。总而言之只要大家找到一个解决方案就好了。
回到游戏本身，育碧有一条产品线叫做license game，简单来说就是把谈好的电影或电视搬到游戏上卖，等于出售电影、电视等IP的影响力。《贝奥武夫》是我第一次接触的license game，可因为赶上了育碧license游戏的末期，所以《贝奥武夫》这个游戏本身的影响力一般，销量也不是很好。
4、《末日战争PS3》：沟通与调整
之后我作为AP（Associate Producer）加入《末日战争PS3》项目。这个项目我们有一个demo版本，我们做出demo后只需要跟进整个项目，确保它按时提交即可。
我们面临的最大问题就是物理限制，这种限制依靠当时的技术能力无法解决。最明显的表现就是它需要用蓝牙耳机语音发送指令，控制部队移动或执行一些命令，这就对于识别能力提出了要求，它要知道玩家正在下达的命令，然后把这个指令精确地发出去。这里涉及到语音识别的第三方插件，对我们来说是一个黑盒。
我们当时在市面上买了非常多的蓝牙耳机做测试，有的效果好，有的效果不好；后来又找了育碧在各地的开发组，找来了不同口音的人做语音识别的测试，到最后测试结果不理想。那时的语音识别不像现在的人工智能那么方便，它是非常固定的语音库。语音识别的限制相当于物理层面的限制，我们无法跨过这道门槛，也无法绕开它，所以这件事的结果令人遗憾。
物理限制带来的遗憾还有很多。用主机、手柄去玩RTS游戏，在当时本身就是梦魇一般的难度，再加上语音控制，虽然听上去很棒，可以解放玩家的双手，但识别率不够，反而是本末倒置，体验感会变得非常差。
育碧做这个游戏的初衷是想要做一个3A的RTS游戏。育碧对待每一项企划和项目都很真诚，有不断尝试、大胆试错的想法空间，并且会在试错期间进行创造和创新，期望获得新的能力与经验。游戏产业正需要这样的推动力。虽然这款游戏最终结果并不理想，但也证实了一些对于当时的年代来说过于“超时”的想法和概念，这也是这次尝试的意义所在。
5、小游戏：新挑战与新追求
（1）第一次小游戏的尝试
2008年我从3A游戏转型做页游，担任制作人。因为那时已经做了很多3A游戏，我更想做一些小游戏，所以一直到2012年都专注于这件事。
我制作的第一个小游戏是Melody Magic DS。这个游戏小到只有一个director。所以整个过程，主要就是我和director之间的沟通和交流，我需要去影响他，让他不要做超出我们团队能力的事情。因为这款游戏内容比较小，所以一切都还可控。
不久后，育碧砍掉了所有的license game，所以几个月的时间我不停处理后续事务。对于上海育碧来说，在最后一个3A项目被取消后，面临巨大的挑战。
一方面，这是外国人的认知问题。以前上海育碧做原创游戏的核心团队基本都是外国人，请他们的成本都很高，请来的却不是顶尖人才，整个团队的素质也不出彩。同时我们也经常受到质疑，因为我们做得是纯海外市场的游戏，他们不相信一群中国人能做出符合海外口味的游戏。
另一方面，人才的流失，也导致上海育碧在构建自己的IP蓝图，以及3A项目的制作之路上举步维艰。2010年后国内的游戏公司逐渐兴起，上海育碧人才流失率增加。
（2）重重掣肘的小游戏
我们做过一个关于迈克尔·杰克逊的小游戏。我感觉这个游戏在game play部分的效果不理想。因为要做好一个游戏，各方面的配合都非常重要。我们最开始的设想是做一个动作游戏，但律师不允许迈克尔的形象跟“暴力”挂钩。所以最后只能设计成一个音乐游戏。
另外，迈克尔在很多舞蹈里常有的动作都和下肢有关，他的律师都不同意将之做在游戏里。律师对这方面非常敏感，他对舞蹈方面并不专业，因为那些动作是迈克尔杰克逊舞蹈里很重要的特色。
除了跟律师配合不理想，制作时间短也影响了游戏的开发进度。我们在魁北克的育碧集团内找到了一个育碧一直用来做掌机的引擎，魁北克总部提到可以做二代引擎。由于时间较短，引擎没有做完，我们需要一边和他们合作研发新引擎，一边开发内容，这个过程非常痛苦。
此外还有硬件问题，我们想要搭载3DS机器，但任天堂对于3DS看得很严，手续卡在海关大概五到六个月，而我们的项目周期一共只有一年左右。时间紧张，拿到3DS之后只能熬夜通宵，总算在期限内完成，但因为3DS这台机器本身的销量也不够好，游戏最终也没有获得很好的成绩。
（3）facebook游戏的失败及反省
我们还做了一个facebook游戏。因为法国人最喜欢喝葡萄酒，所以我们做了一个休闲游戏葡萄酒庄，有点像主流的种田游戏。这个游戏原本有一批体验感很好的玩家，但那时突然开始了年龄限制，过滤掉一大批人。再加上我们确实没做过在线游戏，没有相关经验，游戏很快衰落了。
不过，在制作过程中我很有收获。最主要的一点就是：一定要控制好自己的贪婪。因为对于producer来说最重要的是项目的评审，是产品的品质。项目需要品质，也需要很多特性，但很多特性需要producer更多的谨慎，才能做出抉择。
producer更类似于“刹车”的角色，影响director。相比director，producer更多的是要考虑控制风险，在风险和游戏品质之间取得平衡。除此之外producer要尽可能寻找更多的资源去支持团队。
这段经历也让我反省。做任何项目一定不能轻敌，要对产品和用户进行多方面调研。我们那时是一群没有页游经验的人，做的过程完全就是盲目摸索，又都是做主机游戏出身，觉得做一个facebook游戏没什么难度，结果走了很多弯路。
对于在线游戏来说，花时间测试、确定留存率、ROI都非常重要。游戏匆忙上线后，产品留存率不好。我们不知道该如何拉新，也不会做流失分析，这方面的数据很糟糕，用户流失量很大，游戏慢慢就无人问津了。
育碧也发现自己真的不适合做facebook游戏，放弃了投资。因为在这个环境中待的非常久了，我感觉无法实现自己的理想，加之想让小孩在海外上学，就在2012年离开了上海，加入育碧在英国的工作室Newcastle。
（4）小游戏带来的收获和成长
这段时间给我最大的收获其实是“有意思”。在育碧很多项目可以被称为“命题作文”，也就是说总部已经决定好了要做某个项目，区别只是分给谁来做而已。《分裂细胞4》当初就是这样，决定好了“今年要做，后年要上”，我们不用再去思考它会不会做成，因为这个项目一定会做成。
而小游戏不一样，它更多的帮助你去思考这个产品如何能做成，这是我以前不会去考虑的事情。特别到后面类似facebook这些游戏的时候，你要去想题材、内容、市场及宣发，还要协调育碧内部的资源。无论是育碧内部还是我们团队，对于这块大家都是一无所知的，关于数据分析的思路，也仅仅来源于以前做主机的经验。怎么样才能保证成功，是一件很有意思的事情，我也从这时脱离了育碧关于“命题作文”的定论，真正有了产品意识。
Q：PM在工作中需要哪些具备的素质？
A：我觉得是洁癖和危机意识。首先是洁癖，我不喜欢复杂或过于繁重的流程，以及没有效率的工作方式。我会花费大量时间，和团队聊我们做的某一个内容，当中有哪些部分做得好、哪些部分做得不好，针对这些不好的部分我们应该如何优化。这对于思想上来说的确算是一种“洁癖”，你要不停地去思考，才能进行调整，在一段时间内尽可能达到最好的效果。
其次是危机意识，如果做项目的过程中不去考虑它，那项目一定会垮掉。因为游戏本身不可控因素太多，为了项目正常、顺利地完成，你一定要去考虑风险问题，要及时去看反馈，根据描述判断它严不严重、需不需要修、会不会影响到游戏体验，这是一个必要的工作习惯。
四、生有热烈，藏与俗常
1、《舞力全开》：与时间赛跑
在英国，我首先参与的项目是《舞力全开》。因为这个项目要与巴黎深度合作，前后做了两个版本，我们负责Xbox版本。那时已经开始使用机器学习去做积分系统了，技术比国内领先了一大截。我们需要帮他们做一部分的舞蹈，找一些演员穿上衣服实录。除此之外我们还负责了多人模式。那时有一个justdance-TV，每个人可以上传自己的舞蹈视频。但很可惜因为涉及到UGC，总会有一些奇怪的人录奇怪的视频上传。
《舞力全开》这个产品本质上是一个视频播放器，Xbox版本有一个摄像头，它主要的挑战在于做视频，后来发现这应该是对它产品挑战，在技术层面没有过多的挑战。
在做《舞力全开》时，时间紧张非常紧张，我们大多数时候都在与时间赛跑，第一组做完了他们的工作后，第二组立刻完成剩下工作。国外对于加班非常的谨慎，这就要求我们对于任务的追踪、预估和风险评估要非常精准。首先要减少不必要的内容，其次就是要精确地定义我们正在做的内容。
初到国外，海外工作室和国内工作室最大的区别可能是口音。之前我听到的法式英语居多，突然来到英国，很多都听不懂。那时候工作室华人少，整个工作室只有三个华人，他们两位待了一段时间就离开了，只剩下我一个中国人在那里坚持了七年。这七年对于我个人来说也是很重要的时间段，我对家庭的关注也比在上海时多了很多。
海外工作的文化氛围用一个词总结就是：简单。作为AP，我的工作内容并没有发生太大变化，producer的授权非常大，我负责几乎所有的项目管理工作，包括项目的流程、时间节点把控等，到了项目后期我一项项进行检查，对我来说能够做的比较轻松。在这种比较轻松的氛围里，我还能有更多的时间去学习语言、学习更前端的工具，尝试着写一些工具去做项目的数据分析，这是一件令人愉快的事情。
关于异国饮食文化也有一件趣事。大家都很清楚英国人的黑暗料理，我在加班时，曾经受一个制作人的邀请，尝他心目中的美味——加了醋的鱼罐头，但是那卖相和味道实在不可言说。英国的酒吧文化也很流行，大家下了班就去喝一杯。
2、《全境封锁》：用高效沟通坚持职责
到了2016年，我加入了《全境封锁》项目。我当时的主要职责也是Producer，主要的工作内容是负责Newcastle的全部生产。我下属有3-4个AP，我要定制流程、观察进度、拉齐不同团队之间的沟通，并对整个团队给出反馈。
《全境封锁》这款游戏做到了3A游戏应有的复杂度。但问题也逐渐显现出来，譬如不同团队、不同AP之间的信息不同步等。因为我们接手的时候已经到了项目后期，不需要开发特别多的内容，所以进展尚可。这个项目只做了一年，我们需要对之前的内容做一次清理打包，把它美化成可以上线的水平。
当时最大的挑战依然是沟通问题，我们的职责和底线非常明确：在项目过程中会产生争执和矛盾，但绝不能拖延项目进度，这是不可以商量和退让的。这就要求我在沟通方面要有很强的执行力，要和个人、团队都进行高效沟通，从进度和风险等各个角度找到问题，将问题暴露出来。外国人也比较理性，看到暴露出来的问题都会迅速寻求解决方案。这也体现了育碧的风格，生产和创意要分开。虽然在这个过程中存在一些限制，但大家在自己的领域很专业，也能适应这一点。
Q：育碧在不同工种之间是如何配合的？
A：育碧有自己的开发文化，非常重要的一点就是作为一个专业的开发者，要清楚自己的边界。另一点是，既然是专业的，做事情就要靠谱，不要让别人觉得做出来的东西品质很低。对策划、开发的要求都比较高，对做出来的东西要有预期，可以确保产品的品质不会低于大家的期望值。这就使得整个团队不会出现低级错误，也不会越界去插手其他人的领域。一旦某个人在这个方面出现了失误，在自己负责的领域上严重失职，育碧就会换人来做。不同工种的人非常清楚自己要做什么、能做什么、不能做什么，这样合并成整体后就会非常顺利、可以有很好的配合。
3、力挽狂澜：开创性的特性组分割
《全境封锁》上线后做的资料片（DLC），叫做Underground。这个DLC需要投入Newcastle所有的人力去做，而它本身又是随机生成的技术。全新的技术导致大家压力非常大，而我们的时间也很紧张，只有六个月。
因为我们要做的内容分支线非常多，如果按照以前制作《全境封锁1》时那种传统的职能分组，一定无法完成。在这种情况下，我就对这个项目做了一个非常大的改进——把职能组改成了特性组。
经过切割，整个团队被切成了8-10个特性组，每个组负责十几个特性，每个特性都有优先级，让这些组并行去跑任务。制作过程中关于优先级的安排完全依靠生产团队的调控，确保最后是可以合到一起的，这是很大的挑战。这样特性分割的分组方式，天生带来的问题是信息很难透明。每个小组都在聚焦自己的事情，都在拼命赶进度，小组之间互相不清楚对方的内容，很多时候会造成团队恐慌。因为所有的内容在一个点，我们又在做随机生成，当随机生成系统没有完成工作的时候 在引擎里面是什么也看不到的，大家焦虑的焦点也在于此。每周五，组里二十多个组员就会愁云惨淡地坐在会议室里，认为这个项目不会成功。我跟他们说“没有问题，一定可以”，他们却觉得风险很大，都不太相信，但最后我们成功了。
采用特性分割，除了时间紧张为了提高效率之外，还有个原因就是之前的组织模式出了问题，当时的组织模式是所有事都需要去和leader商量，leader就得进入所有会议，他们还要做具体执行方面的决定，就导致leader成为了项目的“瓶颈”，很多东西卡在他们的身上，进度的推进效率严重低下，所以我大胆选择了切分。
这样的新方式也引起了leader的抱怨，因为全部小组都在自行运转，特性分割带来工作习惯的巨大改变，最需要的就是团队的默契，但我们没有时间去培养默契。这个项目在强推的过程中阻力非常大，我要面对leader们的反弹、AP们的各种问题和团队的质疑、抱怨。在一大片抱怨和质疑声里，只有我的CD支持和理解，其他人会因为上面说到的那些问题，认为会出现很大的混乱。但从上层看全局视角时，大家都在有条不紊地向前进。最终项目也如期完成。到了后面做全境封锁2时，他们都在用这种模式了。
语言问题也是分割特性组时受到阻碍的原因之一。很多时候团队需要更加细腻的沟通，特别是在面对十几、二十几人的时候，既要和他们讲清楚问题，还要给他们建立信心。
Q：如何看待射击品类的创新？
A：创新在于要如何做一个能够吸引人的游戏，不论是FPS、动作还是混合类型游戏，现在游戏中的元素没有那么单一，射击游戏中也有很多动作性，将来的重点不是定义游戏的种类，而是开创游戏的独特性，这个才是关键。
4、藏身于器，待机而动
回国的契机来源于一个意外，和女儿玩耍的时候我不慎摔断了腿骨，在家里休养了半年。这个过程中我一直在思考，我到底要做什么。这时猎头找到了我，在与他聊天的过程中，我发现，国内游戏市场发生了巨大的变化，大家都在追求更高品质的游戏。在后续与leo的聊天里，我也发现了自己与国内游戏行业理念里的更多共通之处。
当时，在育碧的工作对我来说已经不再具有挑战。因为做完Division 1 DLC，休息了一段时间后，我又做了Division2，我不想一直待在“舒适圈”，所以自己学写代码，学做项目进度的数据分析。当时，伦敦那边正好有相关招聘，我已经在考虑去伦敦的事情。但是腾讯正好也符合我的职业规划，让我能更进一步，迎接更多挑战。所以我选择腾讯，就这样回国了。
到了腾讯之后，换了全新的环境，我接触到不同的人，需要考虑的问题也更多。对我来说，如何确定游戏的具体内容，如何成功上线，上线后怎样能更好维持而不扑街等等问题，都更复杂也更具有挑战性。
做游戏这么多年，回顾我的职业生涯，可以用以下几个词来总结：
第一个词是保持热情。做一件事成为习惯后，很容易丢失热情。只有让自己永远保持热情的状态，才能在工作中不断有灵感，不断有输出。
第二个词是专注。持续地专注和投入才能有成果，尤其是做游戏这种持续时间长又相对寂寞的行业。我喜欢做游戏，并且只喜欢做这件事，没有别的很多爱好和事情扰乱我。
第三个词是突破自己。人不能固步自封待在自己的舒适区里，要走出去，多学习，多接触，不断提高自己，不断迎接新的挑战。
Q：PM在项目中最大的价值是什么？
A：PM的思路和做内容的思路是完全不一样的，如果想要做一个好的PM，需要理解做的东西究竟是什么，也要理解整个游戏应该会被怎样做出来，在这个基础上才能去制定好的工作流程、工作范围，这样才是有意义的。
在腾讯体系下的PM更像是育碧体系下的制作人或者助理制作人的角色，所以懂游戏如何开发，懂每个特性的意义会对于帮助团队更有效地制作内容很有帮助，才能成为团队的内驱动力。
Q：想要转到PM岗位，应该具有什么核心素质？
A：想成为一个PM需要有三个最基本的素质。首先是需要有基础的项目管理知识，一个项目预算该怎么做、做成这个项目需要哪些资源、资源之间如何流转等等，这些都是需要清楚的。还有就是需要协调人与人之间的关系，包括团队之间的关系、不同工种之间的关系。
其次PM最好要有一些开发游戏的经验，要了解关于游戏引擎的运作以及做出的东西应该交给什么部门去承接等等，这些也是比较基础的东西。
最后就是需要有一定的耐心和情商，并且最好再有点洁癖，去繁就简，使团队能轻装上阵。大多时候PM是在帮助团队解决问题，也就是说需要在不同的人之间周旋，整合与调配资源，最终达到凝聚团队的目的。
Q：CP能介绍一下《逆战》手游和端游的不同吗？《逆战》手游的目标是做成一款什么样的游戏？
逆战端游是一个平台型游戏，它最成功的猎场模式给玩家带来了全新的射击体验，手游做了一个比较大的转变，我们想打造一个更具沉浸感的世界，所以相对于平台型我们选择了更困难的大世界方案，希望上线时能给大家带来同样新鲜的射击体验。
Q：听说《逆战》手游是讲“中式科幻”故事，怎么去理解‘中式科幻’？在这个过程中有哪些困难？
中式科幻确实是一个比较有挑战的主题，我们在这个议题上也挣扎了很久，但是团队形成的一致观点是我们要做一个不一样的逆战手游，中式科幻就是我们的突破点。所以我们锁定了几个锚点准备来构架我们的世界，这其中包括基建，生活方式，和中式集体主义价值观在故事中的体现。
Q：《逆战》手游项目是Co-dev全球共研，CP能不能分享一些在这个过程中相关的经验？
基本原则就是各地自闭环，我们通过工作拆分形成各地自闭环，然后定期同步，其实也没有特别复杂。
Q：CP能否分享一下国内工作室管线和国外3A公司公司管线的不同？制作人在其中的作用是什么？育碧的管线有哪些值得我们学习和借鉴的地方？
管线不同点这个问题很大，有很多细节可以讨论，我主要聊一下更上层的内容。首先大家都会有印象就是3A公司工业化程度很好，效率很高，但是这些都是来自于需求，来自于需要制作的游戏产品的复杂度，我感觉不是国内做不了，只是很多年做的游戏内容其实不需要非常强劲完善的工业化体系也能做，所以自然不需要去点这些技能树。有了需求之后就是思路和意识了，做事情要规范，开始动手前先想清楚具体实施规则，制定流程并持续迭代这些流程，不用在意一开始就要做到最高质量，而是一步步迭代越变越好，说起来其实和现在大家做事方式差不多，只是内心的认可和具体实施的程度决定了结果的不同。育碧有个更复杂的情况是为了支持异地开发，所以对于项目基建比如cd/ci的重视程度相当高，对于工具的开发和支持也很在意，有些不大的项目都会有自己的工具团队。另外一点就是规范，这是项目管理和lead的主要职责，从怎么沟通，标准邮件的格式到工序，流程，只要是任何将会重复出现的事件都会试图通过某些工具或者规范去明确制作标准。但是最后还是要回到需求，根据自己的需求去定制自己团队的流程是最重要的。